O ROI das MIDIAS SOCIAIS

Está circulando freneticamente na internet um infográfico a respeito de retorno sobre investimento nas redes sociais. Mas ali não se propõe uma metodologia ou algo assim –apenas comenta-se o que os executivos de marketing (CMOs) têm feito e dito – nos Estados Unidos, pelo que depreendi. Por essa razão, achei conveniente trazer para cá highlights do artigo da MIT Sloan Management Review que publicamos na HSM Management nº 85, que sugere, com base em estudos, uma metodologia de medição consistente. Os autores são Donna L. Hoffman, professora de marketing da University of California em Riverside, e Marek Fodor, cofundador da Atrapalo, agência de viagens líder de mercado na Espanha e que tem mandado muito bem em mídias sociais. Eles estudaram casos reais de empresas como Kellogg’s, Starbucks, Target etc. O que eles dizem basicamente é o seguinte:

Infográfico 1: Capacidade de Medir x Avaliação subjetiva da Eficácia

1) Os gestores devem focar as motivações dos consumidores para usar as mídias sociais, que são representadas por quatro “Cs” (consumo, criação, conexões, controle), para então medi-las. Ou seja, o cliente não apenas “consome” a campanha, mas também pode comentá-la (“criação”), compartilhá-la com seus amigos (“conexões”) e dar sua opinião, sem ser censurado (“controle”).

2) Os gestores devem buscar objetivos de longo prazo, como brand awareness, envolvimento dos clientes e propaganda boca a boca. Não devem ser avaliados aumento de vendas, redução de custos e pesquisa de mercado, que são metas de curto prazo.

3) Os gestores precisam usar uma matriz (esta aí em cima -clique para aproximar–, que cruza a capacidade objetiva de medir a eficácia e avaliação subjetiva da eficácia) para definir o melhor e o pior ROI. E, importante, devem fazê-lo de modo ininterrupto, como monitoramento constante, para ir acertando as coisas. As métricas que os autores propõem não são em dinheiro ou notas de 0 a 10 ou de E a A, mas cenários: “rua sem saída”, “medida e ajuste”, “repetir para ter sucesso”, “otimismo ingênuo”.

A explicação de cada quadrante e uma tabela que detalha as métricas por tipo de mídia aparecem depois do jump.

• Quadrante “rua sem saída”. Nesse caso, o profissional de marketing tem uma capacidade limitada de medir seus esforços de mídia social e acredita que não estão funcionando. Os gestores se encontram neste quadrante em consequência de uma estratégia do tipo “jogue tudo na parede para ver o que gruda” e acabam fazendo mudanças o tempo todo, sem ter como medir o impacto de cada uma.

Como a mensuração é confusa e os esforços parecem fracassar, o gestor tem pouca ideia do que fazer. O resultado é bastante previsível: ele desistirá de suas ações em mídias sociais ou continuará com ajustes aleatórios sem base em dados objetivos. Esse quadrante é, como se disse, uma rua sem saída e ninguém quer estar nessa situação.

• Quadrante “medida e ajuste”. Nesse caso, o profissional de marketing possui uma capacidade razoável de quantificar seus esforços em mídias sociais, mas, ainda assim, suas mensurações o têm levado a acreditar que eles não estão funcionando. Isso é bem diferente de estar numa situação de rua sem saída, pois, mesmo que o gestor não acredite que está sendo bem-sucedido, ao menos ele fazendo alguma tentativa de medir a eficácia de suas ações.

Uma vez que os componentes estão sendo mensurados, há provavelmente algumas pistas sobre o que está dando errado. Isso significa que o gestor pode avaliar e ajustar a estratégia de mídia social de acordo com suas conclusões. Se ele conseguir fazer isso benfeito, pode avançar para o quadrante “repetir para ter sucesso”.

• Quadrante “repetir para ter sucesso”. Aqui o profissional de marketing tanto tem uma capacidade razoável de aferir os resultados de suas ações em mídias sociais como acredita que os esforços estão funcionando. Uma vez que os componentes estão sendo mensurados, ele pode repetir de forma consciente o processo para melhorá-lo ainda mais. Isso é difícil de fazer, mas, obviamente, vale o esforço.
• Quadrante “otimismo ingênuo”. Nesse caso, o profissional de marketing possui uma capacidade limitada de medir suas ações. Mesmo assim, ele acredita que tudo está dando certo. Julgamos que a maior parte dos profissionais de marketing começa neste quadrante. Eles acham que vale a pena o esforço de investir nas mídias sociais, mas não têm certeza de qual a melhor forma de medir esses esforços.

Este quadrante pode ser uma armadilha, porque, embora seja uma posição razoável da qual partir, todo mundo quer avançar o mais rápido possível para não ficar preso aqui. São três as opções a seguir:

1. O gestor não muda nada e, assim, ele provavelmente cairá na rua sem saída. Isso, porque a falta de aferição levará, no final das contas, à deterioração da eficácia dos esforços ao longo do tempo, principalmente se os concorrentes forem capazes de se sair melhor.
2. O gestor simplesmente começa a medir as ações de mídia social, descobre que as coisas não estão funcionando tão bem quanto poderiam (passando para o quadrante de “medida e ajuste”) e, então, direciona seus esforços para o quadrante “repetir para o sucesso”.
3. O gestor começa medindo e descobre que as ações são bem-sucedidas, avançando diretamente para a repetição do sucesso a partir do otimismo ingênuo.

Em qualquer um dos dois últimos casos (desnecessário dizer que ambos preferíveis ao primeiro), a meta é fugir da mensuração confusa e ir na direção de métricas quantificáveis, em que o gestor pode ter domínio sobre o que está ou não funcionando e, assim, seguir o melhor caminho, que o levará aonde ele precisa chegar.

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por Adriana Sales Gomes, blogueira da HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/oDp2bO

ROADMAPPING: UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Com base no conceito de Roadmapping, consultor explica como desenhar um processo estratégico envolvendo representantes de uma rede de valor comum

No início de julho, em São Paulo, um grupo heterogêneo de executivos se reuniu para discutir estratégias de inovação. Da reunião, participaram empresas aparentemente sem interesses e negócios em comum: Sadia, Suzano Papel e Celulose, Pão de Açúcar, Unilever, McDonald’s, Kraft e Brasilgráfica. Há um ano outro grupo de empreendedores se reunia com o mesmo objetivo. Daquela vez foram Petrobras, Usiminas, Esab, ABB, Montclam, GDK, estaleiros, universidades de ponta e a Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem que compartilharam a mesma mesa de trabalho.

Um olhar atento para os dois grupos envolvidos nestas reuniões, contudo, é revelador. É somente aparente a falta de conexão entre os negócios destas organizações e empresas, cuja convergência de interesses se dá nas Redes de Valor que têm em comum. Na primeira reunião citada, o foco de interesse está nas embalagens em papel cartão para alimentos: as empresas mencionadas concebem, produzem, consomem ou distribuem embalagens para este que é um dos setores mais dinâmicos da economia brasileira. No segundo grupo, o interesse comum está na fabricação soldada de equipamentos e bens de capital no setor metal-mecânico do país, que vive hoje o ressurgimento das cinzas graças aos investimentos na exploração e produção de petróleo no Pré-sal.

A rede de valor é o locus privilegiado para geração da inovação e, nesta era de Inovação Aberta, merece atenção especial. Diferentemente da cadeia produtiva, que representa o fluxo de materiais entre os diversos atores envolvidos na entrega de um produto ao mercado, a rede de valor é um conceito mais abrangente: representa o fluxo de ideias, conhecimentos e tecnologias entre um universo maior de atores. Este universo pode incluir – além da própria cadeia produtiva – prestadores de serviços, entidades de pesquisa e desenvolvimento, órgãos de normalização, consultores e, sobretudo, clientes. Enquanto na cadeia produtiva circulam objetos, a rede de valor, se estimulada corretamente, pode tornar-se o celeiro de novos conceitos de produtos, serviços ou até modelos de negócio. É da interação entre os nós da rede que nasce a inovação com melhores chances de sucesso no mercado.

Mas como estimular a inovação em rede? A interação é provocada pela empresa ou entidade pertencente a um dos nós mais dinâmicos da rede de valor, que esteja interessada em redefinir sua estratégia de inovação ou em atualizar sua carteira de projetos inovadores. Nos casos citados no início deste artigo, estes papéis foram desempenhados, respectivamente, por Suzano Papel e Celulose e pela Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem – FBTS, em projetos recentes de consultoria.

Novas ferramentas frente aos desafios atuais

A gênese da inovação é um processo estruturado e requer gestão para dar retorno – como qualquer outro investimento. A questão fundamental é: quais ferramentas empregar para estimular a rede de valor na identificação de oportunidades inovadoras? Há um cardápio variado de metodologias direcionadas a este fim, que podem ser aplicadas por meio do Roadmapping – um processo desenhado estrategicamente de forma colegiada e democrática, envolvendo representantes de uma rede de valor comum.
Esta ferramenta estrutura a consolidação de diversas perspectivas, de dentro e de fora da organização. Promove a integração entre elas na dimensão do tempo e proporciona uma oportunidade para compartilhar informações e expectativas com clientes, fornecedores e parceiros diversos. É um veículo para a consideração sistêmica dos problemas, oportunidades e novas ideias, alinhando as perspectivas tecnológicas e de mercado.

Desenvolvida pela Motorola há mais de 30 anos, a abordagem do Roadmapping foi adotada e adaptada por muitas organizações ao redor do mundo. No setor industrial sua utilização se deu inicialmente por grandes empresas intensivas em tecnologia nos setores aeroespacial, de defesa e de eletrônica. Já no contexto acadêmico, vem sendo amplamente desenvolvida e aplicada pelo grupo de Gestão Tecnológica do Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge, no Reino Unido.

Aqui no Brasil, o Roadmapping tem sido empregado como ferramenta em projetos de consultoria desde 2008, a partir de experiência teórica e prática adquirida de consultores junto ao grupo de Cambridge . O processo tem início com um desenho preliminar a quatro mãos (com o cliente) da rede de valor. O passo seguinte se dá a partir de uma pesquisa documental e entrevistas em profundidade com representantes da rede, buscando mapear os nós mais inovadores, as interações entre eles, a dinâmica da inovação na rede, as principais tendências tecnológicas e os desafios e oportunidades para inovação naquele setor. Outro ponto importante é a análise de convergências e divergências de opiniões entre os entrevistados e a pesquisa documental, que culmina na elaboração de um “caderno de trabalho”. A partir daí realiza-se uma oficina de Roadmapping com membros selecionados da rede, para o desenho da estratégia de inovação.

A oficina consiste basicamente de uma agenda estruturada, na qual o mapa estratégico (Roadmap) é definido a partir de três níveis distintos:

I) Condicionantes do ambiente de negócios: “quais são as a demandas, oportunidades, mudanças e ameaças apontadas pelo mercado?”

II) Produtos, Serviços e Processos: “quais são os produtos, serviços e processos que a empresa e sua rede de relacionamentos têm de criar e oferecer para satisfazer a essas necessidades do mercado?”

III) Recursos e Insumos: “quais recursos e insumos são necessários para concretizar os produtos, serviços e processos desejados?”

Na definição do mapa estratégico, três dimensões de tempo são também pré-definidas: imediato ou curto prazo, médio prazo e longo prazo. A duração em meses ou anos destes intervalos é função da dinâmica da inovação em cada rede específica. Por fim, é feita uma análise de consistência da estratégia gerada. Todo este processo evidencia uma característica importante: o fato do Roadmap ser construído de forma colaborativa pelos participantes – combinado com o formato democrático em que a escolha das prioridades se dá por votação – resulta em um mapa de ações estratégicas muito mais abrangente em sua visão e mobilizador em seu caráter colegiado. Mais do que gerar novas estratégias de inovação, o processo de Roadmapping permite quebrar barreiras históricas de comunicação e abrir perspectivas de colaboração pouco exploradas até então. Os projetos estratégicos de inovação identificados ao longo dos nossos dois exemplos já nasceram pactuados entre as principais empresas e instituições daqueles dois setores e, portanto, têm perspectivas de sucesso consideravelmente superiores a qualquer iniciativa isolada.

Finalmente, um dos principais ganhos obtidos com o emprego desta metodologia é o alinhamento entre as perspectivas tecnológica e comercial, equilibrando a demanda do mercado com o potencial comercial da tecnologia (market pull contraposto a technology push). O Roadmap contribui para a construção de uma visão compartilhada pela Rede de Valor, aumentando a capacidade de percepção em relação ao ambiente externo e às potenciais implicações internas das oportunidades de inovação.

Victor Prodonoff Jr. (Dirige a prática em Gestão da Inovação da consultoria Macroplan, que aplica o conceito no Brasil. Victor é empresário, mestre em administração pelo MIT/Sloan e acumula 20 anos de experiência em empresas de tecnologia no Brasil, América do Norte e Europa. victor@macroplan.com.br)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/nKtUQO

SERÁ QUE O MUNDO É MAIS COMPLEXO HOJE?

Pesquisa aponta: boa parte dos executivos se sente despreparada para enfrentar os novos desafios, cada vez maiores

Refletindo sobre a pesquisa Capitalizing on Complexity feita pela IBM, descobri que meu pensamento está fora de sintonia com o pensamento dos 1.500 CEOs pesquisados ao redor do mundo. O resultado da pesquisa apontou que a grande maioria dos líderes empresariais tem uma percepção cada vez maior do aumento da complexidade nos negócios, mercados e sociedade em geral. Outro aspecto levantado foi que boa parte destes executivos se sente despreparada para enfrentar os novos desafios, cada vez maiores.

Eu sei que as mudanças e inovações ocorrem mais rapidamente no cenário atual, porém os desafios de antigamente parecem fáceis porque já passaram. Tente por um instante se colocar no lugar do Visconde de Mauá, ou qualquer outro líder histórico; com o conhecimento que eles tinham na época, o quão complexo seria gerenciar os empreendimentos?

Hoje temos vários fatores e aspectos a serem considerados, também observamos pessoas e mercados cada vez mais em rede. Ok, eu sei que hoje os avanços tecnológicos são mais rápidos, a concorrência é maior etc. Por outro lado, a disponibilidade de informações também é muito maior, o conhecimento é maior.
Certo, vamos fazer uma pausa para conceituar complexidade.

Complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito. (Matriz de Stacey) Ou seja, complexo não é complicado, é nebuloso e incerto. Complicado é difícil, mas conhecido. Imagine o quão complexa foi a viagem de Cristóvão Colombo. Será que os desafios enfrentados pelos CEOs das maiores empresas do mundo atualmente são mais complexos que o ambiente de negócios enfrentado Henry Ford? Bem, eu não sei. Não tenho essa resposta.

Talvez o leitor esteja achando uma discussão vazia. O que eu quero dizer é que não importa se o ambiente atual é mais complexo ou não, o que importa é se você está adaptado a ele ou não. Nós temos uma grande tendência (saudosista) de achar que o passado era melhor, mais fácil (“ah, naqueles idos de 1980 era muito mais fácil gerenciar uma empresa… hoje a concorrência é grande, os consumidores são exigentes etc”). Esqueça o passado. Guarde apenas as lições aprendidas e procure resolver os problemas do presente e do futuro. Prever o passado é fácil. Já o futuro, este é imprevisível, mas podemos nos preparar para ele.

Gosto de uma ideia de Peter Drucker, em que ele afirma que fazer planos é essencial, embora ele não siga seus planos na maioria das vezes. (?) Isso mesmo. Eu planejo e não sigo exatamente aquilo que estava planejado. Por que? Porque o plano é uma linha, um norte, e vai sendo adaptado para buscar os objetivos. Planejar tem duas grandes vantagens:

1) faz você pensar nas possibilidades, avaliar-se (e sua empresa), conhecer-se e pesquisar o ambiente (mercado);

2) o plano é um ponto de partida para as alterações futuras. Se você não tiver uma base ou plano, será como um navio sem destino (para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer lugar serve).

Vou lhes contar um segredo: se o alvo é móvel, você (e sua empresa) precisa ser flexível. Alvos fixos são raros, as condições mudam, a percepção muda; isso é complexidade. E pior: às vezes o alvo também atira contra você! Já dizia Darwin que o mundo é dos mais adaptáveis, ele não disse os mais fortes, mais inteligentes ou mais bonitos. O mundo é dos que se adaptarem melhor às condições.

Kevin Desmond afirma que todo o conhecimento produzido pela humanidade até o início do cristianismo dobrou até a Revolução Industrial (1750); voltou a dobrar em 150 anos;  depois em 50 anos e, finalmente, em 10 anos. Mas líderes eficazes não agem como vítimas. Eles são agentes de mudança, não alvos da mudança. Seguem o fluxo, mas também são capazes de criar e até reconstruir o fluxo das informações, desempenhando a função de designers dentro do conceito do professor Silvio Meira.

E diante do nosso mundo complexo, vale lembrar que ser líder não significa vencer, mas sim se comporta da maneira correta diante de uma grande possibilidade de não vencer (Churchill Shackleton). Isto é, liderar é uma questão de atitude, em ambientes complexos ou não.

Eu diria mais: esqueça a complexidade. Busque conexões e padrões. Para ter uma ideia prática do mundo, acesso o Googlemaps e dê um zoom até conseguir ver as pessoas numa rua qualquer em Washington, por exemplo. Se eu te mostrasse essa foto, uma visão complexa (ou caótica) com vários pedestres, carros, prédios (etc) e eu perguntasse como chegar a um outro ponto distante XYZ, o que você faria? Se você reconhecer a imagem e conhecer o local, pode me dar as direções. E se não conhecer? Simplesmente diminua o zoom do Googlemaps até que você possa ver as ruas, avenidas, estradas, cidades… padrões. Aí você terá uma visão mais clara do ponto que está e aonde quer chegar!

Claro que o mapa não é o território, é apenas uma representação. Porém, na maioria das vezes nós complicamos excessivamente situações que poderiam ser resolvidas com soluções simples (keep it simple, stupid!). Para concluir, não estou dizendo que o mundo não é complexo. Estou dizendo que o risco da incerteza é uma oportunidade (ou uma ameaça, você escolhe sua atitude diante dos desafios).

Se o nosso ambiente é mais complexo ou não, pouco importa. O que vale é saber se estamos preparados ou não. Nos dizeres de um dos entrevistados pela pesquisa Capitalizing on Complexity, embora não estejamos totalmente preparados para os novos desafios, certamente estamos mais preparados que nossos concorrentes!

Nestes tempos de “informatite” (doença ou angústia causada pelo excesso de informação), temos dois importantes mecanismos de defesa: CONSCIÊNCIA e SERENIDADE. Consciência para separar o que interessa; e  serenidade para conviver com o excesso de estímulos. Uma personalidade estruturada sabe o que quer, possui objetivos, mas também está aberta a novidades.

Porém, o traço mais marcante de uma personalidade estruturada, ou a habilidade mais importante a se desenvolver, é o controle sobre seus centros de interesse. A informação só é excessiva quando não encontra um centro de interesse que a receba ou decifre. A angústia é gerada pela indefinição da procura e não pelo excesso de oferta de informações, isto é, angústia é consequência da falta de controle em nossos centros de interesse (falta de objetivos!).

Foco é a palavra de ordem.
Adaptabilidade é o caminho.
Perseverança é o segredo para o sucesso.

Quando apresento algum conceito novo aos meus alunos, digo a eles para simplificarem ao máximo. Isso evita a analysis paralysis, aquela paralisação de não saber por onde começar na hora de implementar, colocar na prática as teorias e conceitos. Faça com o detalhamento que estiver disponível. Aos poucos, conforme a necessidade, vamos adicionando mais informações, novas ferramentas e técnicas.

Acho que assim é possível controlar a incerteza e a insegurança, o que em última instância é o controle dos centros de interesse que previne a angústia e traz a eficiência no uso dos esforços. Para quem achou essa abordagem interessante, vale a pena ler o excelente livro “A Meta”, do professor Eli Goldratt.

Por fim, siga os conselhos de Anthony Robbins:

1) defina o objetivo;

2) trabalhe massivamente para atingi-lo;

3) continue modificando sua abordagem até conseguir.

Mas lembre-se: um objetivo ruim, que não suporte sua missão e visão, não te levará a lugar algum. Objetivo é a pedra fundamental do sucesso.

Você está preparado para o ambiente atual? (E sua empresa?)

Mário Henrique Trentim (Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente. Professor e coordenador dos cursos de MBA da CEDEPE Business School em Gerenciamento de Projetos. Membro voluntário do PMI Pernambuco da Diretoria Adjunta do Chapter – http://linkedin.com/in/trentim / mario.trentim@ipmconsult.ca)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/d1dkPS

INICIATIVA 2.0: PARA FACILITAR E INOVAR

Andrew McAfee

Andrew McAfee aposta que a colaboração coletiva é capaz de criar soluções para que se extraia o melhor do trabalho do conhecimento. Leia mais!

Em 2006, a revista MIT Sloan Management Review publicou uma série de artigos a respeito de como a tecnologia estava revolucionando a maneira de inovar. Um desses artigos foi assinado por Andrew McAfee, que cunhou, então, a expressão “Enterprise 2.0”. Pegou. Hoje, as pessoas costumam perguntar a McAfee: “Meu produto é 2.0?”. O conceito surgiu quando, finalmente, as tecnologias que eram consideradas novas – wikis e blogs, por exemplo– poderiam amarrar toda a empresa e facilitar o trabalho do conhecimento de maneira inédita.

À época, o pesquisador Thomas Davenport havia realizado estudos que indicavam alta insatisfação dos trabalhadores do conhecimento com os e-mails e as intranets. Esses meios não estavam captando o conhecimento adequadamente. Não se podia saber quem estava tentando solucionar um problema similar na empresa em nível mundial, para ajudar você a resolver o seu, ou quais eram as pessoas à frente de um determinado projeto do passado. Também seu trabalho não era amplamente divulgado, nem suas opiniões e capacidades. Faltava colaboração.

Restrito ao e-mail e à intranet, o trabalho do conhecimento ficava invisível. Mas as plataformas de geração, compartilhamento e aperfeiçoamento da informação, que já eram conhecidas dos usuários da web 2.0, felizmente passaram a ser aplicadas no mundo das empresas. Daí veio a inspiração para o livro Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges, escrito por McAfee, que é diretor científico de pesquisa do núcleo de negócios digitais da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT).

 

Características da Empresa 2.0

Se você deseja saber se seu produto merece ser chamado de 2.0, pergunte-se se ele teve origem em um ambiente que possua os seguintes atributos:

1. Formato livre, no qual as pessoas se reúnam como iguais e fazem o que quiserem na plataforma;
2. Ausência de fricção, ou de dificuldades para participar e contribuir;
3. Possibilidade de “surgimento, ao longo do tempo, de padrões e estruturas de alto nível que emerjam de um grande número de interações não planejadas e não direcionadas de baixo nível”, isto é, recursos como tagging e linking, que permitem que conteúdos alcancem o topo da lista.

McAffe usa o acrônimo SLATES para identificar os seis elementos das tecnologias da Empresa 2.0 que caracterizam um avanço em relação à intranet tradicional:

• Search (“busca”) – é preciso encontrar o que se procura, o que nem sempre é fácil na intranet.

• Links – nas empresas, as pessoas devem ter poder para criar links.

• Authoring (“autoria”) – por meio de blogs e wikis, as pessoas satisfazem seu desejo de criar conteúdo; a intranet passa a ser constantemente atualizada pelo trabalho de muitos.

• Tags (“rótulos”) – a classificação do conteúdo facilita o uso da intranet. As tags expressam as relações e estruturas de conteúdos que as pessoas usam;

• Extensions (“extensões”) – são as relações do tipo “se você gosta disso, então gostará daquilo”, como faz a Amazon.com;

• Signals (“avisos”) – alertas sobre a adição de novo conteúdo de interesse, como as mensagens tipo RSS.

O tempo passou e essas ferramentas foram difundidas em muitas empresas, principalmente porque não exigem habilidades especiais por parte dos usuários. No entanto, o principal é que a tecnologia 2.0 não impõe aos usuários quaisquer noções preconcebidas sobre como o trabalho deve se desenvolver ou como o resultado deve ser estruturado ou categorizado. Isso significa uma ruptura drástica.

Como começar

Não basta, porém, deixar que o ambiente se desenvolva automaticamente, mediante adesão massiva, como ocorre no mundo web externo à empresa. Os gestores têm de se certificar que a nova plataforma seja, de fato, utilizada. Darren Lennard, diretor-executivo do banco de investimento europeu Dresdner Kleinwort Wasserstein, por exemplo, cansado de receber centenas de e-mails por dia, sugeriu que sua equipe utilizasse os recursos wiki para trabalhar no texto da missão da empresa. Não funcionou. Era sua primeira tentativa de angariar adesões à nova tecnologia.

Em seguida, percebeu que tinha de ser mais direcionador. Comunicou que não mais leria e-mails relacionados a certos assuntos e ele próprio publicou conteúdo wiki sobre a pauta e as ações relacionadas a uma reunião, pedindo que as pessoas respondessem pelo wiki. “Você tem de dar às pessoas um início que elas possam modificar. Você não pode apenas dar a elas uma área de trabalho em branco e dizer ‘usem isso agora’”, diz ele.

Em seu livro, McAfee dá o exemplo de uma empresa de porte médio do setor gráfico. Frustrado com o problema de captação e compartilhamento de conhecimento na empresa, um dos seus diretores decidiu usar o wiki. Antes, porém, saiu para perguntar aos seus colegas: o que alguém deve saber no seu primeiro dia de trabalho aqui? E na primeira semana? E no primeiro mês? E assim por diante. Ele só estava interessado nos tópicos e não nas respostas.

Chegou a uma lista de cerca de mil tópicos e criou páginas no wiki, interligadas, de modo que as pessoas pudessem navegar, e não adicionou conteúdo. Deixou que os usuários o fizessem. A cada vez que recebia um e-mail relacionado, pedia que a pessoa o publicasse no wiki, sem se preocupar com o visual ou com links. Ele próprio, depois, cuidaria disso. Ao longo do tempo, o wiki passou a ser a primeira fonte de consulta para respostas a qualquer questão na empresa. Tornou-se um depósito de conhecimento dinâmico para toda a organização. 

Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/8X8yVe

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Referências Bibliográficas

MCAFEE, A. P. Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges. Boston: Harvard Business Press, 2009.

MCAFEE, A. P. “Enterprise 2.0: the dawn of emergent collaboration”. MIT Sloan Management Review. 1º abr. 2006. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

YOUNG, N. “Full Interview: Andrew McAfee on Enterprise 2.0”. Spark, 28 jan. 2010, podcast. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

BOLHA BRASILEIRA EM 4 RODAS. Uma visão sobre o mercado de autos no Brasil.

Este mercado no Brasil se tornou uma bolha. Se analisarmos o formato de compra e venda e o perfil de quem participa nos últimos 6 anos, podemos constatar que grandes modificações ocorrerão num espaço curto de tempo .  Está claro que o consumidor brasileiro ainda vê o veículo como um ativo que sofre pouca depreciação ou investimento, dada as modalidades e custo de financiamento que variam entre 36 a 82 meses e entre 1,12% a 2,14% ao mês. A combinação de tempo de financiamento e custo transforma o carro brasileiro no ativo mais caro do mundo.

O consumidor brasileiro pensa no curto prazo, avaliando somente o custo e impacto mensal na sua remuneração. Vamos dar um exemplo claro desta equação:

1. Minha remuneração mensal atual é de R$ 2.500,00. Resolvi adquirir um veículo usado no valor de R$ 19.000,00 (veículo ano 2007), financiando o carro em 60 meses. O valor da parcela será de R$ 600,78, pagando juros pré-fixados de 2,40% a.m.. O custo efetivo será de R$ 36.047,05. Neste momento comprometi 24% da minha renda mensal.

Agora iremos calcular os custos diretos do veículo: Impostos+Combustível+Seguro particular, chamaremos de CDICS (Custos Diretos de Impostos, Combustível e Seguro):

I =  R$ 900,00 (anual)

C = R$ 2.400,00 (anual)

S = R$ 1.200,00 (Anual)

CDICS = R$ 4.500,00 anual ou R$ 375,00 mensal

A bolha no mercado de automóveis no Brasil

Para facilitar o cálculo apresentaremos o custo em base mensal que é de R$ 975,78 (prestação do carro + CDICS) e no fim de 60 meses de R$ 58.546,80. Após 5 anos o consumidor pagará, no mínimo, 3 vezes o valor do carro. Complemento minha análise comentando, que um carro ano 2007, adquirido em 2011, já esta totalmente depreciado e quando você vende-lo em 2016 não existirá valor residual para a venda.

Não existe investimento no mundo que entregue esta remuneração ou prêmio. Agora vêem a grande pergunta: Devo comprar o carro nestas condições ou continuar a andar a pé?

A resposta é de que você pelo menos deve dar uma entrada de 50% para o pagamento do veículo e financiar o restante em no máximo em 24 meses. Não se endivide para os próximos 5 anos, um passo em falso e você entrará na bolha.

Rodrigo Milano

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Rodrigo Milano é contador e economista formado pela USP.

FACEBOOK PROPÕE SUA SEGUNDA ONDA REVOLUCIONÁRIA NA WEB

O Facebook é, definitivamente, um fenômeno da nossa Era digital. Recentemente duas notícias envolvendo a mais famosa rede social do mundo consolidaram-no como uma referência da nova internet. (A nova internet surge após o crash de 2000 da bolha especulatória do índice Nasdaq, que resultou na pulverização de várias empresas ponto-com, sendo o ponto de partida para uma nova safra de empresas digitais e uma nova estrutura – agora mais robusta – de internet surgirem).

 

O Facebook, de Mark Zuckerberg, propõe uma segunda revolução na web

A primeira notícia data do início de 2011 e envolve as ações do site Facebook.com, que após investimentos na ordem de 1,3bilhões de dólares do banco Goldman Sachs e da empresa russa de tecnologia russa Sky Technologies, conferiram à rede social valor de mercado de US$ 50 bilhões. Resultado coloca-o à frente de outros gigantes da internet: eBay, Yahoo e Time Warner.

Já a segunda notícia envolvendo o site de Mark Zuckerberg tem a ver com o lançamento do filme “A Rede Social” que conta a polêmica história de nascimento do Facebook. O filme do diretor David Fincher foi sucesso de público e crítica entre os especialistas norte-americanos e concorrerá à estatueta do Oscar em oito categorias. Inclusive já arrebatou o Globo de Ouro de melhor filme. Em sua estreia arrecadou US$ 23 milhões nos EUA.

A primeira revolução que o site propôs foi a de agrupar num só lugar mais de 400 milhões de pessoas ao redor do planeta. Até o presidente americano Barack Obama e a rainha Elizabeth II da Inglaterra têm seus perfis naquele site. O Facebook.com trouxe à luz da importância a expressão Mídia Social. Falar no assunto e não citar o Facebook, e agora o Twitter também, é demonstrar desconhecimento sobre o assunto.

Para se ter uma ideia da revolução causada pela rede social, hoje em dia há congressos de desenvolvedores de aplicativos para o Facebook. Já ouviu falar naquele jogo mundialmente conhecido, o Farmville (aquele da “fazendinha”)? E todos os demais (Mafia Wars, CafeWorld, PetVille, etc)? Pois é, todos os desenvolvedores desses aplicativos online se reunem em congressos e discutem novas possibilidades de negócio. Você já deve ter reparado que é possível comprar créditos virtuais para esses aplicativos com dinheiro real, não é? Ou seja, o Facebook também faz muita gente ganhar dinheiro.

A segunda revolução a que se propõe Mark Zuckerberg e seus desenvolvedores é incluir na mídia social um serviço de e-mail que integra outros tipos de serviços, como chat e SMS, centralizando as conversas em um único histórico e em um novo formato que deve estimular outros mercados devido a sua praticidade e diferencial.

 

Marca registrada do Facebook, o botão "Curtir"

O serviço de messaging da rede, que já movimenta 4bilhões de mensagens trocadas diariamente, prevê atender todos os usuários. O objetivo será o de dar ao usuário um endereço @facebook.com como um agregador de conteúdo independente do canal emissor (SMS, messaging interno ou e-mail), propondo ao usuário o agrupamento das mensagens em uma única conversação, dando, inclusive, suporte aos anexos. Algo semelhante ao que o Google tentou, sem sucesso, com o seu GoogleWave.

Segundo Leandro Kenski, CEO da Media Factory, as empresas terão como desafio realizaram campanhas de branding online dentro dessa nova estrutura que o Facebook propõe buscando aumento de visibilidade de suas marcas, criando canais de comunicação direto com os clientes, otimizando o relacionamento e aumentando o engajamento com as marcas.

Esse é mais um desafio para as empresas aproximarem suas marcas de seus consumidores e conquistarem mais espaço no mundo online.

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Leia a entrevista de Leandro Kenski para o portal HSM Online neste endereço: http://is.gd/FBe1BH

Veja números muito interessantes sobre o Facebook.com nos seguintes endereços: http://is.gd/4Ynlhn e http://is.gd/mh6E9M

Veja no site da IGN.com a estimativa de faturamento de alguns dos apps do Facebook.com: http://is.gd/gGdv2P

COCRIAR O MUNDO COM HEROIS IDENTIFICÁVEIS

 

Francis Gouillart, guru da Cocriação

“Sou um consultor e professor que acumula centenas de milhares de milhas aéreas anualmente ao compartilhar os princípios da cocriação pelo mundo”, apresenta-se Francis Gouillart em seu blog, The cocriation effect.

Gouillart entende “cocriação” como “conexão entre cérebros”. Mais academicamente, define-a como uma teoria que prevê a mudança na maneira como as organizações interagem com indivíduos – funcionários, clientes e qualquer stakeholder–, visando liberar energia criativa que, por sua vez, transformará tanto a experiência individual como a economia da organização que viabilizou tal energia.

A criação conjunta é uma ideia que pegou. Tornou-se termo corrente no jargão de negócios. Pode-se cocriar um produto, um processo ou qualquer coisa, desde que haja interação. “Em última instância, você pode tentar cocriar o mundo todo, e Copenhagen é um bom lugar para começar, uma vez que os Vikings já fizeram isso antes”, ironiza Gouillart, referindo-se à polêmica e não tão bem-sucedida Cúpula de Copenhagen.

O consultor também salienta que há todo tipo de interação, facilitada por diferentes “plataformas”, como assim se denominam os “modelos de envolvimento para indivíduos, que os permitirão inserir-se na cadeia de valor.” São os meios, em bom português. As plataformas podem ser físicas, como uma reunião ou uma loja, ou virtuais, como um website.

A cocriação e o viés feminino

Gouillart se declara movido pela necessidade de falar sobre os aspectos profundamente humanos da criação conjunta. Um desses aspectos é a tendência de as mulheres se saírem melhor na cocriação do que os homens.

Ele tece a seguinte comparação: quando os homens pensam em negócios, pensam em poder, concorrência e guerra. As mulheres, por sua vez, pensam em negócios como construção de relacionamentos. Enquanto elas vislumbram ecossistemas colaborativos e acreditam em pessoas, eles pensam em dominação e sistemas. “As mulheres estão interessadas em envolver clientes, não em destruir concorrentes”.

No mundo corporativo, é benéfico reconhecer aspectos que falam mais alto em homens e mulheres, não para discriminar pessoas, mas para, na heterogeneidade dos quadros e na interação, buscar melhores resultados. Afinal, “diversidade” passou a ser um dos dogmas nas empresas que desejem atuar globalmente com sucesso.

A palavra de ordem da cocriação é “envolvimento”, daí a vantagem inicial feminina. Deixará de ser uma vantagem significativa, se o homem tomar consciência e desenvolver, em si, aspectos que, ao longo dos séculos, foram pouco privilegiados em nossa cultura.

O que os homens costumam preferir? Dentro das paredes da empresa, procuram “algoritmos assassinos, em vez de buscar envolver os clientes em novas oportunidades”, segundo Gouillart. Pode não ser de todo ruim, se não estiverem a cargo da cocriação na empresa. Péssimo, contudo, é a tendência que muitas mulheres ainda mostram de tentar ser como os meninos do escritório: “Já que ela tem medo de parecer suave, também fala sobre Business Inteligence, rastro de cliques e ativos intangíveis, em vez de iniciativas de cocriação”. Talvez estejam sabotando seu próprio sucesso. Podem estar forçando um afastamento de sua natureza feminina, o que torna tudo mais oneroso – para as empresas, inclusive.

Quem disse?

Outro aspecto muito humano que Gouillart observa é o acanhamento das pessoas quando ele reconhece publicamente, em suas palestras, que alguém disse algo, deu uma ideia ou fez uma sugestão. Ele comenta: “Nada é mais divertido pra mim do que ver as pessoas se conectarem em torno de ideias interessantes, e dar-lhes crédito por participarem de uma rede criativa parece-me muito natural”.

Ele aposta que dar crédito às pessoas, em vez de tratá-las como heróis sem nome, é uma maneira de mantê-las envolvidas. “Um pouco de reconhecimento pode nos manter em marcha na estrada da inovação quando tudo conspira para nos desviar do caminho com questões operacionais”.

O pesquisador diz que muitas empresas ainda padecem da ilusão cartesiana de que boas ideias surgirão, não importando quem deu início a elas. Ele próprio, no passado, considerava as ideias primordiais, essenciais por si mesmas, e que a conexão de humanos “com nome” em torno delas fosse irrelevante. Percebeu, felizmente, que estava equivocado.

 

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online
Texto completo disponível em: http://is.gd/KJpQGV

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Referências

Gouillart, F. “Heroes with no names”.Disponível em: http://is.gd/i4wcDY
Gouillart, F. “Mad men 2010”. Disponível em: http://is.gd/WUr0Fe
Gouillart, F. “The heart of strategy”. Disponível em: http://is.gd/7sNfWZ
Gouillart, F. “What the heck is co-criation?”. Disponível em: http://is.gd/b4UB5p

Mais informações sobre Francis Gouillart, leia esta entrevista concedida à revista Exame: http://is.gd/LYxbVh

A METODOLOGIA SEIS SIGMA NA GESTÃO

No campo das estratégias de gestão, existe uma metodologia de produção que todo estudante de Engenharia fatalmente se depara: o Seis Sigma. O Seis Sigma é, na verdade, um modelo de produção desenvolvido pela Motorola visando a minimização dos defeitos nos produtos através da melhoria contínua dos processos envolvidos.

Sabe aquela impressão que você fica toda vez que compra um produto Made in China de baixa ou média tecnologia? Aquele pensamento de “Ihh, isso aqui não vai durar muito…”. Assim o eram os produtos japoneses na década de 70: baixo preço, baixa qualidade e pouca durabilidade. Insatisfeitos com a pouca capacidade de concorrer no mercado internacional com seus produtos, os japoneses, inclusive com incentivo do presidente daquele país à época, começaram a buscar pelo mundo profissionais em todas as áreas para que os ensinassem a melhorar seus produtos, tornando-os mais competitivos no mercado mundial.

Seguindo técnicas estatísticas de melhoria contínua, também conhecidas por kaizen, os novos processos não envolviam necessariamente novas técnicas de produção, nem inovações tecnológicas em máquinas ou equipamentos, mas sim a utilização da análise estatística aplicada em todos os processos que agregavam valor aos produtos e serviços, com a correção de desvios dos padrões estabelecidos.

Assim na década de 1980 a Motorola realizou um trabalho de “benchmarking” utilizando informações estatísticas de produção de suas concorrentes conhecidas pelos altos níveis de satisfação dos clientes e qualidade de produtos e serviços e constatou que naquelas empresas as falhas estavam entre 3000 e 10000 por milhão de procedimentos, equivalentes a um nível Sigma 3 ou 4. Estava aí a meta a ser superada pelos japoneses.

A partir disso, os japoneses aperfeiçoaram e desenvolveram as técnicas Sigam e Gestão da Qualidade Total (TQM) e começaram assustar o mercado mundial firmando-se como uma nação produtora e exportadora de produtos, agora, com valor agregado, qualidade, durabilidade e mantendo preços competitivos. Ultrapassando, inclusive, os EUA, uma nação que dispunha, desde a década de 1930, de métodos estatísticos para controle de qualidade na linha de produção.

A Motorola fixou meta de obtenção de nível 6 Sigma em 1993. Essa nova metodologia de controle de produção “pegou” de verdade, em nível mundial, quando a General Electric, sob administração do badalado presidente Jack Welch, adotou o sistema Sigma em sua linha de produtos, em 1995. A meta da GE era atingir nível Sigma 6 em 2000.

Em 1997 foi anunciado o maior faturamento de todos os tempos da GE com aumento dos lucros.

Afinal o que é um nível Sigma?

O quadro abaixo é autoexplicativo para entendermos o conceito de melhoria e suas implicações:

Nível Sigma	Falhas por milhão	Perfeição %	Custo da falta de qualidade
6	3,4       (0,00034%)	99,99966	Menos de 10% do valor das vendas
5	233   (0,02335%)	99,97665	De 10% a 15%              idem
4	6.210   (0,62100%)	99,37900	De 15% a 20%              idem
3	66.807   (6,68070%)	93,31930	De  20% a 30%             idem
2	308.537 (30,85370%)	69,14630	De  30% a 40%             idem
1	690.000 (69,00000%)	–	–

Fonte: revista Exame n° 689, pág. 78

O Seis Sigma na Gestão

Uma vez saída da linha de produção e trazida à gestão em si, o Seis Sigma busca o mesmo objetivo: melhoria contínua dos processos administrativos visando à maximização da qualidade dos serviços oferecidos pela empresa aos clientes. Este processo de minimização de maximização ocorre de forma clara e planejada, buscando resultados tanto de qualidade como principalmente financeiros.

No enfoque dos processos administrativos, a qualidade agora assume um caráter de agregação de valor ao produto ou serviço oferecido, ao passo que na linha de produção restringe-se exclusivamente à conformidade de normas e requisitos pré-estabelecidos pela organização ou institutos e normas reguladoras. A agregação do valor está no esforço de produção atrelado aos objetivos definidos no planejamento estratégico da organização.

Por conta dos resultados positivos e difundidos mundialmente pelas organizações, com Motorola e GE servindo como exemplos pela excelência de seus produtos e seus produtos, a Seis Sigma é visto como a solução para todos os problemas de qualquer organização de qualquer porte. A realidade mostra que simples adoção do Seis Sigma somente traz os resultados no médio e longo prazos e em empresas que tenham pleno sucesso na sua implementação. A simples adoção do sistema não é garantia de sucesso imediato.

Além dos resultados de melhorias dos produtos e serviços, o modelo de estratégia tem como finalidade aumentar a participação de mercado das empresas, redução e otimização de despesas operacionais bem como as operações de mercado.

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Referências:
http://is.gd/VMqVlF
http://is.gd/Zvy1bp

Mais informações sobre Seis Sigma em:
http://is.gd/694S0w

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 2)

A quarta pergunta questiona os limites estratégicos:

4) Que limites estratégicos foram adotados?

Sempre que uma estratégia é executada traz consigo o risco de que atos de indivíduos, até mesmo um único indivíduo, possam tirar os planos traçados da rota certa. A pressão por resultados em metas e lucros podem ser catalisadores desse processo.

Há duas maneiras de controlar esse risco: dizer às pessoas o que fazer ou dizer o que não devem fazer.

Steve Jobs disse NÃO para a criação de um PDA pela Apple. Nasceu o Ipod.

A primeira abordagem ajuda a garantir que não se cometam erros ao se envolver em atividades não autorizadas. É uma abordagem prudente se segurança e qualidade forem de suprema importância. Por exemplo, na operação de uma usina nuclear ou a supervisão de um lançamento de um ônibus espacial. Nesses casos, a ideia é que o trabalhador siga à risca os procedimentos operacionais estabelecidos.

Já se os objetivos estratégicos envolverem criatividade e inovação, deve-se adotar a segunda abordagem: contratar gente criativa e dizer o que não se deve fazer. Em outras palavras, dar liberdade para que seja exercida a criatividade dos colaboradores – dentro de limites definidos.

Steve Jobs seguiu esse princípio quando declarou que a Apple não iria criar um PDA. Mais tarde, sustentou que, sem tal disciplina a empresa não teria tido recursos para conceber o Ipod.

A quinta pergunta busca estimular a criatividade e inovação na empresa:

5) O que está fazendo para gerar tensão criativa?

É papel dos gestores garantir a motivação dos colaboradores da empresa. Uma forma disso acontecer, é além de garantir um ambiente favorável de convivência entre os trabalhadores, trazer para dentro das paredes da empresa a pressão dos mercados que estão do lado de fora. É preciso deixar o funcionário imerso na competitividade do mercado para fazê-lo sentir-se parte do todo e estimulado a trazer resultados.

Eis algumas técnicas para constar no seu rol de possibilidades:

• Estipular metas ousadas
• Classificar pessoal segundo desempenho
• Definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle
• Alocar custos
• Criar equipes multidisciplinares com pessoal de unidades distintas

Não permita que o excesso de burocracia atrapalhe boas ideias que possam surgir dos (novos) grupos de trabalho. A tensão criativa surgirá conforme os grupos troquem experiências e expressem-se a partir de pontos-de-vista distintos.

A sexta pergunta lança vista ao relacionamento dos colaboradores entre si:

6) Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?

Ainda que trabalhando por promoções e reconhecimentos pessoais, os funcionários precisam estar antenados quanto ao cumprimento de metas e resultados comuns a todos. Para estimular o comprometimento entre os colaboradores, siga os quatro atributos a seguir:

• Faça com que tenham orgulho da meta a ser alcançada
• Permita que se identifiquem com seus companheiros de trabalho
• Faça com que confiem na empresa
• Seja justo com as remunerações, premiações e bonificações

A sétima pergunta testa a capacidade de adaptação da estratégia ao longo do tempo:

7) Que incertezas estratégicas tiram seu sono?

Na vida, só três coisas são garantidas: a morte, os impostos e o fato de que a estratégia de hoje não surtirá efeito amanhã. A certa altura seu produto ficará obsoleto, o gosto do seu cliente vai mudar e a tecnologia destruirá a competitividade de seu modelo de negócios. A dúvida não é se, mas o quando.

Para poder se adaptar é preciso monitorar constantemente as incertezas passíveis de trazer insucessos à sua estratégia atual. O melhor jeito de sinalizar o que é importante para você é usar sistemas de controle administrativos como ferramentas interativas. De atenção aos dados que produzem e use-os para gerar perguntas que desencadeiem a busca de informações em toda a empresa.

O sistema interativo pode ser à sua escolha. Dependendo do segmento pode ser um plano de lucro, um sistema de registro de novos negócios ou um sistema de gestão de projetos. Depois de decidir pelo melhor sistema, é preciso envolver seus colaboradores para questionarem todas as premissas estabelecidas e, principalmente, recompensar aqueles que tiverem coragem de dar as más notícias.

Monitorando

Não há fórmula mágica para erradicar falhas da estratégia da empresa. Há apenas um caminho para o sucesso: travar um debate contínuo, cara a cara, com aqueles a seu redor sobre dados que forem surgindo, premissas implícitas, escolhas difíceis e, em ultima instância, planos de ação. Todos devem ser capazes de dar respostas claras e coerentes às setes questões  deixadas no texto. Só então terão a certeza de que a estratégia está no caminho certo.

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Baseado em: “Submeta a estratégia a um teste de stress” de Robert Simons, na revista Harvard Business Review – ed. N° 88

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)